诊所薪酬管理的意义

　　医疗机构的薪酬管理是一个完整的系统，在该系统中，机构与员工全部参与，各个部门和员工通过沟通，将机构的战略、职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来；同时通过持续沟通，机构帮助员工消除工作过程中的障碍，提供必要支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而实现机构的战略目标和远景规划。

　　对口腔诊所而言，由于很多诊所管理者身兼医师、员工及管理者数职，且其中不少管理者对管理、尤其是资本管理方面经验较为欠缺，因此应特别注意在诊所运营资本方面进行有效管理及即时调整。

　　诊所的薪资控制

　　对诊所而言，在资本利润方面，应达到15%~20%，低于15%属于运营失败，低于20%说明诊所运营管理不力，需要进行调整；雇员薪资方面，应占17%~22%，高于20%需要进行调整，高于22%需要减员增效；材料成本应占全部的20%~25%，高于25%会亏损；年业绩必须高于投资额的250%，即如投资100万的诊所，年业绩最少应达到250万，否则属于投资失败；此外，诊所的回报年限应在2~4年间，2年内收回投资成本属于运营成功，2~4年内收回成本属于运营一般，4年以上收回投资则属于运营失败。

诊所的薪资结构

　　口腔诊所的薪资结构组成类型可包括技术劳动密集型、综合项目型、志同道合型3大类（表），管理者应根据员工的个体能力及特点，以及机构的战略目标和远景规划进行合理选择。

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　　对于口腔诊所管理者而言，其对员工的薪资的结构设置是诊所价值观的风向标。在实际薪酬设计过程中，是突出团队合作还是标榜个人英雄主义；是"厚待元老"还是"重聘才子"；是以患者为中心，还是以医疗技术流为导向；是求短线利益还是求长线发展，对于以上问题，诊所管理者均应根据诊所经营实情，具体问题具体分析。

　　应特别注意的是，管理者应在诊所发展的不同阶段，综合分析自己在该阶段对诊所最为看重的方面，继而通过个性化、有针对性薪酬结构设计，将薪资管理作为诊所发展方向的"指挥棒"，发挥诊所全部工作人员的主观能动性，使诊所能够在激烈竞争中更好地发展。

刘佳，1992年本科毕业于吉林大学口腔医学院，在本校公立口腔医院工作5年，1997年在同校研究生院毕业获口腔硕士学位，2003年在日本东京齿科大学获得齿学博士学位。

　　自1999年起先后加入国际齿科研究协会日本及中国分会的口腔修复学组与口腔种植学组，2001年获得日本齿科理工学会全国年会年度青年研究奖；中华口腔医学会会员、日本口腔粘接学会会员、美国牙医学会会员。

　　2003年开始在上海作为私人执业医师开业至今11年，担任上海口腔医学会民营医疗机构专委会副主任委员及基础医学专委会常委。